的困难和潜在问题。沈国栋听着,眉头越锁越紧。他原本指望试点方案能更平滑、阻力更小,但眼前的讨论却显示,即使是这个缩小的、精心设计的试点,也牵一发而动全身,可能引发连锁反应。
古民耐心解释:“王厂,考核看似复杂,但核心逻辑是让工人明白,省下来的、高效产出的,就是自己的。我们可以制作简单的可视化看板,每天更新关键指标,让工人随时能看到自己的K系数大概水平。初期我们有保底收入,给大家适应期。复杂,是为了公平,为了真正奖励那些为公司创造健康价值的人。”
“陈部长,压力正是为了筛选。如果业务员只愿接回款差、利润低的单子,那这些单子对公司价值何在?试点就是为了探索,在更严格的筛选下,我们是否还能接到足够多、质量更好的订单。至于数据,”他转向老李和老赵,“正是因为不准、不用,所以一直不准。现在把它和利益挂钩,大家才会真正重视数据质量。投入人力去理顺数据,短期看是成本,长期看是基础建设,是必须付的学费。采购评价,可以设计制衡机制,比如匿名、多维度、申诉渠道,防止恶意打分。”
道理依然清晰,但反对者们并不买账。老王摇头:“工人要的是简单,是月底数钱时明明白白。你这套,他们理解不了,就会觉得公司在玩花样,变相扣钱。人心一散,队伍就不好带了。”
老陈也说:“市场不等人啊,古老师。你这边试点,规矩一变,业务员出去谈判都没底气。客户可不管你内部试点不试点,他觉得你条件紧了,可能就找别人了。订单流失是实打实的损失。”
沈浩试图打圆场:“爸,各位叔伯,古老师的方案逻辑是通的。要不,我们再简化一下?比如,先只挂钩一两个最关键的指标,像质量合格率,或者库存水平?一步步来?”
“一步步来,步步难。”老李嘟囔道,“今天改一点,明天改一点,改来改去,下面的人更晕。还不如维持原样,起码大家知道规矩。”
会议再次陷入僵局。沈国栋看着手下这些老臣子,又看看年轻的古民。他内心是认可古民方案的方向的,但他更清楚,改革的最大阻力不是方案本身,而是人心,是多年来形成的惯性,是盘根错节的部门利益和人际关系。古民的方案,像一个精密的手术方案,但在一个缺乏现代医疗条件、病人又极度恐惧手术的环境里,显得过于理想化和“超前”。他需要的也许不是一场根治手术,而是一剂能暂时缓解症状的温和药物。
“这样吧,”沈国栋最终疲惫地
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