效转化为管理决策的依据，更没有与员工的个人价值创造和回报挂钩。数据是“死”的，没有形成“采集-分析-决策-反馈-激励”的价值闭环。员工视数据录入为额外负担，缺乏主动维护数据质量的动力。
4. 缺乏顶层设计与共识：数字化转型被视为一个IT项目或生产项目，由信息部门或生产部门主导，而非由***牵头、业务和财务深度参与的、关乎企业整体运营逻辑变革的战略工程。各部门从自身立场出发理解和应用系统，缺乏全局视角和协同，甚至相互掣肘。
古民在调研笔记中写下了初步结论：“国华的数字化转型困局，表象是系统应用不畅、数据不准、员工抵触。深层原因是：企业的价值创造逻辑（各部门的KPI）与数字化转型所要求的流程透明、数据驱动、协同增效的内在要求，发生了根本性背离。新系统放大了旧有管理模式下的利益割裂和激励错位，而非弥合。解决之道，不在于优化系统功能或加强培训，而在于重新审视和设计企业的价值评价与分配体系，让系统的‘数据语言’与管理的‘考核语言’、员工的‘利益语言’统一起来。核心是建立以‘现金流健康’和‘资产效率’为核心的价值导向和考核体系。”
调研结束时，古民与沈国栋进行了一次非正式沟通。他没有抛出全部结论，只是列举了观察到的几个典型现象：销售与回款的脱节、生产数据录入失真、库存管理漏洞、采购考核的片面性。沈国栋听完，沉默了很长时间，脸色凝重。
“古老师，你的意思是，我们花几十万上的系统，不仅没用对地方，反而把老毛病放得更大了？”沈国栋的声音有些干涩。
“可以这么理解。”古民回答，“系统本身或许没问题。但就像给一个习惯用右手的人，强行换上一把为左手设计的精密工具，还要求他用新工具完成以前的工作。结果要么工具被弃用，要么工作被扭曲。现在国华的情况是，工具用着，但大家各用各的别扭法子，出来的结果自然四不像。关键不在于工具，而在于使用工具的人，他们的手（工作方式），他们的脑（考核导向），还没准备好，或者不愿意准备好。”
“那……该怎么准备？”沈国栋追问。
“这需要动一些根本的东西。”古民看着沈国栋，“可能涉及怎么评价一个销售是不是‘好销售’，一个工人是不是‘好工人’，一个采购是不是‘好采购’。可能涉及奖金怎么算，责任怎么分，信息怎么透明。这不再是技术问题，甚至不完全是管理问题，而是……利益如何重新分
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