据失真的系统数据核算成本，结果自然难以准确，也无法为定价和淘汰亏损产品提供有效依据。
交叉验证与核心发现：
通过对比销售端的“订单交付周期”、生产端的“实际生产周期”与“系统记录周期”、采购端的“订单响应时间”与“实际到货时间”，古民发现了一个普遍现象：几乎所有环节，都存在着“系统流程”与“实际操作”的“效率差”和“数据差”。 为了应对现实中的各种“紧急情况”、“客户要求”、“生产压力”，员工们发展出了一套游离于系统之外的、基于人情和经验的“潜流程”。这套“潜流程”保证了日常运作的表面顺畅，却以牺牲数据的准确性、流程的透明性和管理的可控性为代价。ERP/MES系统，本应成为打通流程、透明化管理、数据驱动决策的工具，但在国华，它成了一套需要额外维护的、不可靠的“平行报表系统”，甚至因为其僵化，某种程度上加剧了部门之间的扯皮（如销售怪生产延迟，生产怪采购来料不准，采购怪销售预测不准，而系统数据无法提供清晰归因）。
更关键的是，古民发现，现有的大部分内部考核（KPI），与ERP/MES系统能够追踪和度量的指标，是割裂的，甚至是矛盾的。 销售考核销售额，不考核回款和利润质量，系统里的客户信用和账期数据就形同虚设。生产考核产量，不考核综合效率和损耗，系统里的工时、物耗数据就无人关心其真实性。采购考核采购价差，不考核总拥有成本，系统里的供应商绩效数据就缺乏应用场景。系统采集的数据，没有与员工的切身利益（薪酬、奖金、晋升）强关联，因此员工没有动力去确保数据的真实、及时、准确。 系统成了一个昂贵的、产生“垃圾数据”的摆设。
“数字化转型困局”的根源，在古民看来，逐渐清晰：
1. 目标错位：上系统的初衷被模糊或异化为“跟上潮流”、“提升形象”、“规范管理”等空泛概念，而非解决“如何提升现金流健康度”、“如何提高资产周转效率”、“如何精准核算成本与利润”等具体、可量化的经营痛点。
2. 管理与工具脱节：引入了先进的管理工具（ERP/MES），但管理模式、组织架构、考核激励机制仍是旧的、基于部门壁垒和个人经验的。新工具被强行套在旧体系上，自然水土不服。工具要求透明、规范、数据驱动；旧体系依赖模糊、灵活、人情关系。两者冲突不可避免。
3. 数据与价值脱钩：系统产生了大量数据，但这些数据没有被有
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