”刘大成声音平稳,但带着不容置疑的坚决,“我们谈的是45万,一次性结清,两清。我认了16万5的损失,就是为了买个痛快,买个确定。如果今天变成30万,剩下15万拖半个月,那这个协议的基础就变了。对我来说,不确定性又回来了。我现在的处境,承受不起任何不确定性。”他停顿一下,直视对方,“如果15号45万到不了,那我们就按原债权61万5来,我会正式发函催收,并保留一切法律权利。赵总,我不是逼您,我是真的没有退路了。”
沉默。赵老板看着刘大成布满血丝却异常坚定的眼睛,知道这个过去好说话的老伙计,这次是动了真格,也真的被逼到了墙角。他盘算着,45万虽然压力大,但能彻底了结这桩麻烦,避免诉讼和信誉损失。最终,他咬了咬牙:“行!就按原来说的,45万,15号!我想办法凑!”
三天后,15号下午,刘大成死死盯着公司账户。当那笔45万的款项终于到账时,他靠在椅背上,长长地、颤抖着呼出一口气。这第一管、也是最重要的一管“血”,终于在极限压力和底线坚持下,输入了体内。尽管代价是16.5万的永久损失,但它带来了45万的真实流动性,以及一个最重要的东西:希望和谈判的筹码。
第二管血:分级催收与资产变现的“割肉”
有了45万打底,刘大成开始了对其他应收账款的“分级处理”。他按照古民的A/B/C/D分类,制定了不同策略。
对于B类客户“鑫利达”(欠款32万,账龄8个月),他采取了“小额折扣激励提前付”的策略。他直接联系对方老板:“王总,那32万欠款,如果您能在十天内付清,我这边可以接受28万结清。一次性了断,您省4万,我立刻拿到救急的现金。”对方显然动心了,经过一番讨价还价,最终以29.5万成交,十天后到账。刘大成又损失了2.5万,但将一笔账龄8个月的不确定债权,变成了十天后确定的29.5万现金。
对于另一家B类客户“宏远机械”(欠28.5万,账龄6个月),对方也表示困难。刘大成提出“以货抵债+部分现金”方案。他仔细研究了宏远的业务,发现他们有一批闲置的二手叉车和一批通用性较强的钢材库存。经过估价谈判,最终以一台价值约8万的二手叉车和约5万元的钢材,冲抵了13.5万货款,剩余15万,对方承诺分三个月付清。虽然回款周期拉长,但拿到了可立即使用或变现的实物资产(叉车自用,节省了租赁费用;钢材可用于生产或折价变现),加速了
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