觉得投入巨大且前景未卜。
一些老员工更是对学习使用电脑感到畏难。
何雨柱指示项目团队，先从财务、供应链和生产管理等核心模块入手，在总部和特区、津门的几个试点单位先行先试。
系统开发并不顺利。
集团的业务链条长，业态复杂，标准化流程设计遇到很多实际阻力。
项目团队不得不反复与业务部门沟通，梳理、优化甚至重构现有流程。
对此开发团队怨声载道，很多人更是质疑为什么不买一个现成的回来用，毕竟现在国际上已经有不少比较成熟的管理软件了。
管理软件项目负责人张明远带着密密麻麻的调研笔记向何雨柱汇报，面露难色：“董事长，业务差异性太大，完全标准化恐怕.”
何雨柱翻看着笔记：“告诉他们，ERP不是把现有流程原样照搬进电脑。先做减法，把共性的、核心的流程固化下来。”
“可是.行业也不一样啊。“
“我没有要求一套系统就覆盖所有行业那是不现实的。”
“那我们怎么做？”
“先做通用型的，把财务、仓库、采购、销售这些管理起来，至于生产部分以后再说。”
“好，那他们提的特殊化需求？您看！”
“先不管，你基本的都做不出来，还谈什么特殊化，等你们把基础的做出来了再说。”
“明白了。”
六月底，何雨柱接到宋厂长从成都打来的电话，语气兴奋。
“老何，咱们合作的那个项目，成功了！上面很满意，特意提到你们提供的部件质量过硬。”
“那就好。”何雨柱微笑，“后续还有什么需求？”
“正要说这个。我们有个新项目，需要一批特种铝合金板材，性能要求很高。你们精工能不能做？”
“把技术要求发过来，我让那边评估。”
“还有个事，”宋厂长又问，“听说你们在和哈飞合作搞直升机？”
“消息很灵通啊。”
“嘿嘿，都是圈里的。跟你说实话，我们这边也有意思想跟你们深化合作，不只是零部件供应。”
何雨柱心中一动：“你的意思是？”
“联合研发，就像你们和哈飞那样。不过我们这边项目更大，当然，回报也更丰厚。”
“我需要看到具体的合作方案。”
“没问题，我尽快准备。”
…。。