林雨晴想了想：“增长、利润、风险。”
“对。”陈默说，“增长靠什么？靠人。利润靠什么？靠效率。风险靠什么？靠合规。你的产品，跟这三个东西有什么关系？”
林雨晴愣住了。
“你的产品能帮CEO增长吗？
能帮他找到合适的人、放在合适的位置上。
这是有关联的。但你的产品能直接量化这个关联吗？不能。
你的产品能帮CEO提升利润吗？能帮他提高HR的工作效率，但HR的效率提升，跟公司利润提升之间，隔着好几层。
你的产品能帮CEO降低风险吗？能帮他发现组织的问题，但发现问题和解决问题之间，也隔着好几层。”
陈默看着她的眼睛。
“你的问题不是产品不好，是你没有想清楚：你的产品到底是在帮HR干活，还是在帮CEO做决策？”
林雨晴的脑子嗡了一下。
她从来没有从这个角度想过自己的产品。
“你是在HR的思维里做产品，不是在企业家的思维里做产品。
你觉得HR需要什么，你就做什么。
但企业买你的产品，决策者是CEO。
他们关心的不是HR的工作效率，是企业的经营效率、是投入产出比、是ROI。”
他顿了顿。
“你知道为什么你的产品卖不出去吗？不是因为你产品不好，是因为你没有找到一个让CEO‘不用就难受’的功能点。”
林雨晴深吸一口气。
“陈总，您说得对。我确实一直在用HR的视角做产品。”
“你知道该怎么改吗？”
“要从CEO的视角重新定义产品价值。
CEO关心的不是‘人才盘点花了多少时间’，而是‘我的人才梯队健不健康’。
不是‘人岗匹配准不准’，而是‘我的关键岗位有没有合适的人’。
不是‘组织诊断效率高不高’，而是‘我的组织能力有没有短板’。”
陈默点了点头。
“这就对了。你卖的不是工具，是决策支持。
CEO买你的产品，不是为了帮HR省时间，是为了让自己做决策的时候，有数据可依、有依据可循。”