是熬了一个通宵，把算法重新推导了一遍。
结果当然是成功的。
四星电子的技术总监在反馈邮件里特别提到了寄生提取环节的“令人惊讶的精度和速度”。
但......
钟耀祖滑动鼠标，点开了部门内部的协作评价记录。
有几条匿名的反馈跳了出来：
“技术能力很强，但在跨模块协作时沟通方式比较直接，有时候会让其他同事感到压力。”
“对非技术细节关注不够，项目文档的完整性有待提升。”
“在带教新人方面投入时间有限。”
钟耀祖靠在椅背上，长长地吐了一口气。
几年前，自己刚刚当领导的时候，他看待绩效的标准简单而纯粹：谁代码写得好，谁算法牛，谁解决的技术难题硬，谁就该拿高分。
那时的他，还是那个刚从麻省理工回国、满脑子只有技术最优解的天才博士。
他觉得管理嘛，不就是把最聪明的人放在最重要的位置上，然后给大家足够的资源和自由吗？
直到他第一次给团队打绩效，把一个技术极强但协作意识欠缺的骨干评了A，结果引发了部门内部不小的波动。
几个在项目中承担了大量协调、文档和客户支持工作，但技术突破不那么“亮眼”的老员工，私下表达了失望。
是陈默在一次饭后闲聊中点醒了他。
“耀祖，你现在管的不只是一个实验室，而是一个要打仗的部队。”陈默当时端着茶杯，语气平和却字字清晰：
“技术攻坚是尖刀班，但一场仗要打赢，还需要侦察兵、通信兵、后勤保障、战地医护......
每个人都有自己的位置和价值。”
“一个好的将军，不仅要能识别出谁冲锋陷阵最勇猛，还要懂得犒赏那些确保粮道畅通、信息传达无误的人。
否则，尖刀冲上去了，后援没跟上，照样是败仗。”
“管理，说到底是在复杂系统中做权衡和分配的艺术。
你要考虑的不仅是‘谁的技术最好’，还要考虑‘什么样的行为是我们这个团队需要鼓励和强化的’，‘什么样的协作模式能让团队长期健康地运转下去’。”
那番话，钟耀祖记了很久。
他开始有意识地观察，学习，调整。
他发现，那个技术或许不是最顶尖、但总是耐心帮助新人熟悉代码库的老张，让团队的入门成
…。。