“郑总，左董，徐董，”钟洋开口了，语气沉稳。
“首先，我完全同意公司加大对企业业务的投入，也认同光伏智能化是一个重要的战略方向。
对于‘军团’这种新的组织模式，如果它能提升效率、加快市场响应，我也持开放态度。”
他先表明了基本立场，然后话锋一转。
“但我有一个问题，也想请各位思考一下。”钟洋看向徐平，又看向陈默。
“‘智能光伏军团’成立后，它和数字能源BU现有的光伏业务线，边界在哪里？
如何避免内部竞争、重复投入？
客户如果同时接触到数字能源BU的销售和军团的销售，我们怎么解释这两个团队的关系？”
问题很尖锐，也很实际。
大公司最怕的就是内部赛马、左右互搏。
明明是同一个公司的产品，却有两个不同的销售团队去拜访同一个客户，报出不同的价格和方案，这会让客户困惑，也会损害公司品牌。
徐平似乎早有准备。
“钟总问得很好，这也是我们反复讨论过的问题。”徐平说道：
“边界其实很清楚，数字能源BU的光伏能源业务线，聚焦的是传统标准化的产品销售，比如单独的逆变器、单独的储能设备，客户以分销商、集成商为主。”
“而‘智能光伏军团’，聚焦的是‘解决方案’，是‘光伏+储能+智能化’的整体交付，客户以终端业主、投资方为主，比如大型电站投资商、工业园区、商业综合体。”
他顿了顿，补充道：
“当然，边界不可能100%清晰，总会有模糊地带。
所以我们建议，在初期，由总部设立一个协同机制。
比如定期召开协同会议，共享客户信息，对重叠客户指定主责团队。
如果出现争议，由轮值董事长亲自裁决。”
左梦安点点头：“这个机制可以建立。重要的是，大家的目标是一致的。为公司拿下市场，而不是为哪个部门争功劳。”
陈默也开口了：
“钟总，我在数字技术BU也分管一些和企业BG有交集的业务。
我的经验是，只要目标对齐、考核合理、沟通充分，内部的协同完全可以做到1+1＞2。
军团拿下的大项目，里面用的基础产品，很多可以采购自数字能源BU。
反过来，数字能源BU接触到的
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