陈默若有所思：“那你认为，我们的第一个突破口应该在哪里？”
祁长虹这次回答得更果断：
“我认为应该从‘东数西算’的节点数据中心切入。
这类项目有三个特点：
第一，规模大，一个项目可能就是几十亿的投资；
第二，政策导向强，国家对能效有硬性要求；
第三，决策链条相对清晰，不像企业客户那么分散。”
“具体目标呢？”
“比如贵州、内蒙古、甘肃这些‘西算’节点的超大规模数据中心。”祁长虹说，“这些项目正在规划或招标阶段。我们如果能在这些标杆项目上突破，就能快速建立品牌和案例，然后向企业市场复制。”
陈默没有说好，也没有说不好，而是换了个角度：“如果让你负责，你打算怎么组建团队？”
祁长虹知道，这是在问对“军团模式”的理解。
他整理了一下语言：“陈总，我认为‘军团’的核心不是简单的跨部门协作，而是要打造一个‘全功能、快响应、强授权’的创业型组织。”
“具体说说。”
“第一，团队构成要打破现有部门的边界。”祁长虹回答道：
“我不想要一个‘借调’来的团队，今天这个人还在我这，明天原部门领导一叫就回去了。
我要的是真正归属数据中心能源产品线的人，他们的绩效、晋升、奖金都由我来决定。
只有这样，才能形成真正的战斗力。”
周立峰在旁边听得心中一动。
这话说得很直接，甚至有点“要权”的意思，但恰恰符合陈默对军团负责人的期望。
“第二，组织架构要扁平。”祁长虹继续说：
“我初步设想，下面只设三个核心单元：产品与解决方案部、市场营销与销售部、交付与服务部。
每个单元负责人直接向我汇报，中间不超过两层。
决策链条必须短，否则就失去了‘军团’的速度优势。”
“第三呢？”陈默问。
“第三，授权要实。”祁长虹看着陈默，眼神坚定。
“陈总，如果您让我负责，我需要明确的授权边界。
比如，多少钱以内的合同我可以直接签？
什么级别的人员调动我可以决定？
技术路线的选择，我能有多大的自主空间？
这些权限明
…。。