随后在讲到组织协同时，陈默又点名问一位来自区域市场的总监：
“李总，假设你面对一个需要产品线紧急支持的重大客户问题，但标准流程走下来需要三天，客户等不了，你会怎么做？”
那位李总显然身经百战，略一思索便回答：
“陈董，我会第一时间同时联系当地的产品线接口人和该产品线的研发负责人，说明情况的紧急性和利害关系，争取启动绿色通道。
同时，向上级和BU的销服体系汇报，寻求协调。”
陈默点点头，追问：“那如果你的上级或者BU层面因为流程问题不支持你呢？”
李总沉吟了一下：
“我会尽可能提供更充分的数据和风险分析，说服他们。
但如果实在不行......为了客户，我可能先‘违规操作’，事后再补流程和检讨。”
台下响起一阵会意的轻笑声。
这种情况在华兴并非罕见。
陈默没有直接评判对错，而是借此引申：
“这就是现实中的困境。
一方面，我们需要流程保证效率和公平；
另一方面，前线需要灵活应对瞬息万变的战场。
这对我们的流程设计和授权体系提出了极高的要求。
理想的状态是，让听得见炮声的人呼唤炮火，并且后台能及时、准确地响应。
这是我们持续努力的方向。”
课程进入互动环节，学员们提问异常踊跃。
一位来自2012实验室的资深科学家问道：
“陈董，您在技术和管理都做到了很高的位置。
对于像我们这样长期从事基础研究的团队，如何更好地与业务部门协同，让我们的技术成果能更快产生商业价值？”
陈默表示这是一个非常好的问题。
“首先，我认为基础研究是华兴未来的基石，其价值不能单纯用短期商业回报来衡量。
但另一方面，科学家也需要有‘工程思维’和‘客户思维’。
我的建议是，建立更紧密的‘旋转门’机制。
比如，研究团队可以定期派人员到产品线短期工作，深入了解业务痛点；
产品线的顶尖专家也可以到实验室参与前沿课题探讨。
其次，可以设立一些跨部门的、目标导向的联合创新项目，让研究和业务团队在同一个战壕里战斗。
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