的一步。
先找出态度好的所有业务同事，然后他还会挑出这一波里面绩效好、业务能力最能打的人。
争取在马来西亚子公司上线的时候打出开门红的一炮。
镜头拉近到陈默的“葵花宝典”，他正用“意愿”和“能力”两个打出四个象限，通过四个象限去区分所有员工：
1，意愿高、能力高；
2，能力高、意愿低；
3，意愿高、能力低；
4，能力低、意愿低；
其实这里涉及到一个员工管理问题。
第一类员工不用说了，领导给他活的时候只需要评估一下，对方想不想干，想干，对方会不会干，会干。没有一个领导不喜欢的。
针对于第四种员工，需要给对方明确的指令，然后看结果就好。
结果行，就让他做，结果不行，就绩效说话，几次三番不行，可能就需要N+1了。
这种员工不需要花费太多时间，陈默在使用指令和绩效策略的时候，本身就是在为优化对方做准备了。
本身这种操作是让优化员工合理化，“留痕”和“留证据”是过程，优化是结果。
当然唯一需要挨骂的是HR，这种能力意愿都低的员工是怎么进来的是个问题。
而对于第三种员工，意愿度很强但能力不够的，是需要去教的。
所以这也是为什么陈默在部门内部不断强调案例、分享和复盘的重要性，甚至今年还提高了优秀导师的奖励。
要知道基层员工是不能指望都由陈默或者其他经理、主管去教的。
但是如果在部门里有一套完整的学习内容和成长体系，那这类员工很容易就能从第三类员工升级到第一类员工的。
再来到第二类员工，能力高意愿低的这种。
那作为就需要思考一个问题，他为什么意愿低？
其实无非就是两种情况，一是钱没给够，二是他觉得这个事情不对或者不好。
意愿低可能跟“人”有关，也有可能跟“事”有关，但跟他本身的“技术水平”和“业务能力”无关。
所以遇到这类型员工最标准的做法是去换位思考和共情对方，然后和对方建立起足够的信任。
建立起信任以后这类员工会立马升级到第一类“能力强意愿高”的员工。
但是这并不适用于渡河项目中的业务同事。
因为陈默本质上不是业务部门领
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