电话收线以后何民丰翻开轮岗手册。
从3月加入供应链至今，他已经轮转了物料管理、生产计划、加工制造三个模块，接下来两个月就是深入采购与物流环节。
手册里贴着他在松山湖工厂画的流程图，用不同颜色标注着不同的IT系统与供应链流程的衔接点。
这是陈默在他转岗时特意叮嘱他的，供应链体系里独属于他技术出身的优势：“更具备数字化视角”。
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四个月前的新加坡樟宜机场，何民丰还看不懂这些门道。
彼时他刚轮岗到计划部门，正对着满屏跳动的数字发懵。
“小何，过来看这个。”左梦安在贵宾室的白板上画着时间轴，“供应链计划不是做数学题，这是用数据编织未来。”
如果左总不展开讲，何民丰真觉得对方是在说天书。
此刻他闻着雪茄混着海南鸡饭的香气，看左总用红笔圈住马来西亚暴雨预警：“柔佛州的注塑厂停工三天，意味着槟城组装线会在72小时后断供。”
蓝笔又指向越南的船期，“把模具紧急空运到胡志明市，让三号厂提前启动B方案。”
当夜何民丰在万豪酒店套房里盯着天花板发呆，这会儿好像才终于明白陈默说的“杠杆率”。
左总一个决策撬动着二十三家工厂、八万多名工人、价值九位数的物料流动。
这种震撼在轮岗到采购中心时达到顶峰。
何民丰跟着资深采购经理拜访东莞连接器厂商，看着对方董事长亲自演示新研发的防水USB接口。
“左总说过，要把供应商当老婆养。”经理在回程车上传授心得，“去年他们现金流紧张，我们提前支付了六千万货款。”
经理看何民丰一脸懵逼，笑呵呵的又说道，“其实这也是咱们郑总的核心思维，要给上下游留够利润。”
何民丰虽然不懂为什么，但他觉得很牛逼就是了。
晚上回家便打电话问陈默，咱们郑总格局这么大的吗？
陈默回忆了一下，说道，“确实有这么个事。是前几年郑总在华兴运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话。他以都江堰治水理念「深淘滩，低作堰」为喻，提出企业应节制自身利润欲望，通过让利上下游实现产业链整体强健。原话是：低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上
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