接入、基站等等这些运营商才能掌控的因素之外，飞科能做的最重要的工作，就是不断的提高终端水准，在功能性、实用性、外观的美观性、机器本身的耐用性等等各方面下功夫。
任何一方面，能够达到极致，那就一定能占有一片市场，如果在大多数方面，都能做到领先，那么飞科的终端，就能占据大部分市场。
仅仅中国就有12亿消费群体，终端又是一种更新换代很快的产品，把握住终端市场，就足够支撑起一个国内顶尖的企业。
而目前国内专注于这方面的企业凤毛麟角，飞科必须从一开始就占据高地，始终保持领先地位。
还有些话梁一飞并没有去说，未来终端能带来的，绝对不仅仅是终端销售本身的价值。
第二点，则是建立业务体系。
梁一飞对于飞科的投资并不弱于飞源饮料，飞科的起步，无论是人员、设备，都可以说在一个很高的平台上，堪比国际水准，和国内那些白手起家的草台班子完全不是一回事。
那么在这个基础上，仅仅把目光放在一个具体的产品‘手机’之上，显然过于狭隘了。
围绕终端表面产品，去研发操作系统、芯片，必要的时候，可以采用收购厂家、购买专利等等方式，建立属于飞科自己的技术王国。
软件的系统、硬件的芯片，这些是一切电子产品最核心的东西，这些技术有了，不愁做不出好的终端，而所谓的终端，也绝不仅仅是小灵通通讯设备这一项。
这两个要求，前一个是近期目标，短时间之内就能看到成效；后一个是长期甚至永远的目标，需要不断的投入，到达一定阶段后，它会像一个永不枯竭的石油矿一般，不停的朝外涌出能促进整个企业发展提升的‘燃料’。
和之前梁一飞拥有的任何一家企业都不同，飞科的起步的确高，技术人员和核心管理层大多都有海外经验，或者是当前中国最前沿的一批人，可以立足中国开眼世界，对于他这两个要求，非常能够接受和理解。
只是有一点梁一飞没有提，作为一个通讯产品公司，他并没有要求飞科去做通讯网络解决方案，设备供应商之类的工作，把重点完全放在了直接面向消费者的这一个环节，只做最后一步，也就是终端，技术研发，也是围绕着各种终端来。
看起来，在整个通讯网络之中，是最后一步，无法掌握通讯网络的核心要害。
梁一飞有他的考虑，民营企业和国有企业，尤其是在通讯这种国家命脉的行业
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