理、内容生产、用户反馈处理的工作量呈几何级数增长。她需要更专业的工具和更系统的流程来支撑。
古民意识到，实验室已经到了一个临界点——如果不能在组织能力和人才储备上及时跟上，业务增长的红利将很快被内部瓶颈所抵消。他决定，启动第二轮有计划、有重点的团队扩张。
这一次的扩张，不再是“补缺式”的招聘，而是基于对未来1-2年业务发展的前瞻性判断。古民与郑明、陈明、苏岚等人多次讨论，最终确定了新的组织架构和招聘计划：
• 产品技术线：苏岚升任产品总监，下设“公共产品组”（负责手册和工具箱公共版）和“企业服务组”（负责定制化开发和B端产品），各设一名产品经理。新增前端工程师和后端工程师各一名，加强技术自主研发能力。
• 咨询业务线：陈明升任咨询业务总监，下设“深度服务组”（负责“防火墙计划”等高客单价项目）和“标准服务组”（负责将部分成熟咨询模块产品化，以更低价格服务更广泛客户）。计划从外部引进一名有经验的资深顾问，并建立内部顾问培养机制。
• 运营与市场线：吴静升任运营总监，负责用户社群、内容营销、品牌推广及示范点日常运营。新增一名内容编辑和一名社群运营专员。
• 职能支持线：郑明继续担任财务与合规总监，赵博向其汇报，并增设一名出纳岗位，分担赵博日益繁重的日常工作。
招聘工作再次启动。得益于实验室日益增长的行业声誉和“政府示范机构”的金字招牌，这一次的招聘比第一次顺利得多。简历雪片般飞来，其中不乏来自知名企业和优秀同行的候选人。经过严格筛选和面试，实验室在两个月内顺利完成了团队扩容。团队总人数从之前的八人，扩充到了十五人。
变化三：运营体系的升级
人数的增加，对内部管理提出了更高的要求。古民和郑明一起，对实验室的运营体系进行了又一次升级。
• 项目管理精细化：在“项目制+内部结算”的基础上，引入了更专业的项目管理工具，实现了任务分配、进度跟踪、文档协作的线上化和透明化。每个项目都设有明确的目标、里程碑和负责人，定期进行复盘和评估。
• 知识管理体系化：建立了统一的内部知识库，要求所有项目完成后必须沉淀案例、总结方**。这不仅避免了“人走经验丢”的风险，也为新员工的快速上手和内部顾问的培养提供了宝贵的教材。
• 客
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