保证回款安全。对新客户进行基础的信用评估。
• 老客户合同重签：对所有愿意继续合作的老客户，重新签订合同，大幅缩短信用期（例如从120天以上缩短至60天以内），并明确逾期罚息条款。对不同意者，逐步减少或停止供货。
• 分散客户与订单：有意识开拓小而散、但付款条件好的客户，降低对单一或少数大客户的依赖。即使单笔利润低，但现金流健康，整体风险更低。
2. 定价与成本重构：
• 将资金成本纳入报价：在未来的报价中，必须考虑应收账款占用资金的成本（可按银行贷款利率或更高计算）。对于要求长账期的客户，必须显著提高报价，将资金成本转嫁。
• 极限成本控制常态化：止血阶段的一些成本控制措施，如非核心开支压缩、所有者低薪等，需视情况部分常态化，形成精益文化。
3. 现金周期管理：
• 建立简易现金流预测表：未来3个月的每周、未来6个月的每月现金流入流出预测，并每周更新、紧盯。
• 设置现金安全红线：明确公司账上必须始终保持的最低现金余额（例如，至少足够支付2个月刚性支出），一旦低于红线，立刻启动应急程序。
“造血阶段的原则是结构重于增长，质量重于数量，现金利润重于会计利润。”古民总结，“您的目标不再是追求销售额最大，而是追求现金流最优、风险最小的销售额。哪怕规模暂时萎缩，但只要现金流持续为正，企业就在积蓄力量，等待时机。”
刘大成听得极为专注，不时在笔记本上记录。这套“止血-输血-造血”的框架，将之前零散的思路系统化了，给了他一个清晰的行动路线图。“我明白了，”他长吁一口气，“先不管赚不赚钱，活下来是第一位的。活下来，靠两件事：一是别再流血，二是赶紧找血。能喘气了，再想怎么自己造血，而且这血要流得健康，不能老堵着。”
“没错。”古民点头，“这套‘现金仓急救方案’，本质上是在现金流危机下，对企业资源（资产、负债、客户关系、所有者投入）进行一次紧急的、痛苦的重新配置。目标是牺牲部分长期利益和账面价值，换取最宝贵的生存时间，并建立一个更抗风险的运营结构。它不保证成功，但提供了在危机中系统化思考、顺序化行动的路径，避免盲目决策。”
古民将初步整理的方案要点留给了刘大成。他知道，理论框架只是地图，真正的跋涉需要刘大成自己完成，
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