和建材领域的合作伙伴。通知我们的采购部门,全部人员上线,分品类对口联系,24小时跟进。”
“是!”
“第二,”靳寒继续道,“动用我们的零售渠道。通知旗下所有超市、大卖场,在保障本地居民基本生活供应的前提下,全力调集库存中的相关物资,特别是日化、清洁、工具类商品,统一由集团物流调配,运往灾区。损失部分,集团总部全额补贴。”
“第三,开放我们的‘社区驿站’和部分未受损的商场仓库,作为临时物资集散中心。联系其他有捐赠意愿的企业、社会组织,我们可以提供场地、管理和物流协调,将他们捐赠的物资一起纳入我们的分发网络,提高效率,避免混乱和浪费。”
“第四,成立‘特殊需求物资专项小组’,由苏晚女士的基金会牵头,联合几家专业母婴、医疗慈善机构,专门负责婴幼儿用品、女性·用品和慢性病药品的精准采购、募集和发放。要建立快速需求响应机制,特别是针对分散在偏远安置点或家中的特殊需求人群,要能送药上门。”
一道道指令,将靳润庞大的商业机器彻底转向救灾模式。其多年经营构建的供应链、零售网络、仓储物流体系,此刻显现出惊人的动员能力和组织效率。来自全国乃至全球的物资,开始通过靳润的渠道,源源不断地向灾区汇聚。但物资到位,只是第一步,如何跨越最后几公里,甚至几百米,精准发放到每个需要的人手中,是更大的挑战,这需要大量训练有素、协调有力的人力。
闽南,靳朗面临的正是“最后一公里”的困境。他所在的智慧社区,由于基础设施保存相对完好,已被当地政府征用为一个区域性的物资中转和分发枢纽。来自各方的捐赠物资车排成长龙,但接收、分类、登记、存储、再分发的流程,在最初几天几乎陷入混乱。志愿者热情很高,但缺乏组织,对物资管理、卫生防疫要求不了解,导致效率低下,甚至出现少数哄抢和重复领取的苗头。而更偏远的乡镇、村庄,由于道路损毁,大型车辆无法进入,物资输送更是困难重重。
靳朗的嗓子已经彻底沙哑,眼里布满血丝。他意识到,仅仅有物资和热情是不够的,救灾需要专业的管理和科学的调度。他一方面紧急向集团总部求援,请求派遣有物流管理、仓储运营经验的专业人员前来支援;另一方面,他利用智慧社区的平台和技术能力,尝试进行信息化管理。
他召集了社区里几位精通电脑的年轻志愿者,连夜在总部技术团队的远程支持下,开发了一个极其简易但实用
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